¿CUAN COMPLEJOS SON LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION?
En el artículo “DIRIGIR Y CONTROLAR… EN LA COMPLEJIDAD” publicado en este mismo blog el 11 de enero próximo pasado, presenté una visión personal sobre cómo, mientras los proyectos de construcción han evolucionado más complejos, los equipos de Dirección de Proyectos intentan gestionarlos utilizando técnicas y herramientas tradicionales de gerenciamiento. Si no tuvieron oportunidad de leer la nota, sugiero que lo hagan antes de seguir….
En ese artículo, dejo más o menos señalado que:
- La mayoría de los proyectos no logran los objetivos primarios de costo y tiempo
- La complejidad de los proyectos de construcción se ha incrementado
- Este incremento no se vincula necesariamente con el tamaño o duración del proyecto
- Nuestra industria es obcecada en la negación de esta complejidad
- Utilizamos herramientas inefectivas / inadecuadas para gestionar proyectos complejos.
¿Pero, por qué decimos que la complejidad en la industria ha aumentado? Si así fuera, es posible tener una medida, ¿un orden de magnitud para entender cuan complejos son los proyectos de construcción y por qué? ¿Cuáles son los aspectos de esa complejidad? ¿Entenderlo nos ayudaría a gestionar mejor?
Primero, dediquémosle algunos párrafos a arrojar algo de luz sobre los factores que determinan la complejidad de los proyectos de construcción, antes de justificar por qué decimos que la complejidad se ha incrementado.
Wood & Gidado (2008), cuya investigación fue mencionada en el artículo anterior, se propusieron determinar cómo es percibida la complejidad en la industria de la construcción. Con este objetivo, diseñan y llevan adelante entrevistas y cuestionarios estructurados a participantes seleccionados según los siguientes criterios:
- tener experiencia en proyectos "complejos"
- trabajar a nivel de gestión (estratégico) en la construcción
- trabajar en el sureste de Inglaterra*(1)
- tener un título relacionado con la construcción o una calificación equivalente
- poseer 10 años o más de experiencia en construcción
- poseer experiencia en planificación y/o análisis de riesgo
Para lograr el cometido, los encuestados debían calificar afirmaciones (llamadas “declaraciones de definición”, o sea intentos de definición de complejidad), relacionadas a componentes de complejidad identificados por otros autores sobre el mismo tópico. Estas declaraciones de definición fueron calificadas en una escala de 1 a 10 por los participantes del estudio.
Con los datos de los cuestionarios y entrevistas, los autores construyen un índice de importancia y un índice de severidad para cada “declaración de definición” y los clasificaron, generando una taxonomía de los componentes más importantes de la complejidad en la construcción y, a partir de esto, una definición de complejidad.
Una de las primeras conclusiones de los resultados fue que, aunque los factores de complejidad pueden ser listados, son difíciles de cuantificar. Sin embargo, lo importante es que la taxonomía lograda ordena estos factores por orden de importancia, dando una base de sustento a la identificación de los elementos que hacen que un proyecto de construcción sea complejo.
El estudio presenta un ranking de 15 factores que hacen a un proyecto complejo, muchos de los cuales hay que interpretarlos en el contexto de la teoría de sistemas*(2). Del estudio surge que las afirmaciones más seleccionadas por los participantes son:
- Proyectos con un alto grado de interacción entre las partes
- Proyectos que están continuamente cambiando y evolucionando
- Proyectos con una alta interdependencia entre sus diversas partes
- Proyectos compuestos por muchas partes interconectadas;
adicionalmente, el estudio muestra una clasificación de 6 componentes principales de complejidad.
- La complejidad organizacional obtuvo una puntuación alta y constante seguida de;
- Incertidumbre
- Complejidad inherente
- Superposición de elementos constructivos
- Rigidez en la secuencia
- Cantidad de gremios involucrados
Otros resultados del análisis de las respuestas indican a la interacción entre las partes y no necesariamente la cantidad de partes como más determinante en términos de complejidad.
Esta última conclusión del estudio de Wood & Gidado es muy importante.
No hay dudas que la industria de la construcción (también podríamos hablar de industria AIC, Arquitectura, Ingeniería y Construcción), evolucionó en complejidad digamos, en los últimos 40 años. Pero para seguir, mejor bajemos un poco toda esta teoría a la realidad. Analicemos la evolución de la complejidad organizacional de los proyectos y como esto modificó la interacción entre las partes (actores de un proyecto) y su necesaria interdependencia.
Evolución de los métodos de entrega o “delivery methods”
El sistema o estrategia para organizar e incluso financiar el proyecto es lo que denominamos delivery method. Mas en detalle, un método de entrega es el diseño de la configuración de roles, relaciones contractuales, responsabilidades y relaciones de trabajo que el dueño de un proyecto elije para llevarlo adelante. *(3)
Tradicionalmente, al menos en el sector privado, el dueño de un proyecto encargaba la materialización de éste a una única firma que tenía tanto la capacidad de diseño e ingeniería como de ejecución. Este delivery method se conoce como “Design-Build” (DB) o Diseño-construcción. En este método de entrega, la relación contractual y de trabajo se limita a un vínculo directo entre las dos partes. Aguas debajo de la firma DB, podía existir algún subcontrato para alguna especialidad.
Una variante del método DBB pudo verse (al menos hasta fines de los ’70) en empresas importantes (y en el estado) que utilizaban recursos propios de sus departamentos de ingeniería y diseño para producir los pliegos licitatorios. En este caso, podría existir algún vínculo contractual adicional con empresas especialistas en la etapa de diseño.
Tanto en el sistema DB como en el DBB, toda la documentación de obra, especificaciones y pliegos de condiciones, se completan antes de las etapas de adquisiciones y construcción, por lo que la línea de tiempo de un proyecto tenía etapas e hitos bien definidos en estos casos. *(4)
A partir de los ‘80, se producen cambios profundos en la dinámica de los negocios y las finanzas. La fuerte competencia producto de una economía cada vez más globalizada impone presiones sobre las compañías. Las respuestas a estas presiones trajeron no solo cambios en los modelos de negocios a partir del uso creciente de la TI y la creación de la Unidades Estratégicas de Negocios para conferir mayor eficiencia y dinamismo a las operaciones. Adicionalmente, las compañías generan cambios en los procesos y en la forma de llevar adelante sus actividades. Surge la “tercerización” (outsourcing) y con ésta, las firmas que agrupan profesionales dedicados a la gestión de Proyectos.
En ese contexto altamente competitivo y riesgoso, el método de entrega de proyectos denominado EPC (Engineering, Procurement, Construction) cobra mayor fuerza. El método EPC se ha convertido en una opción para muchas industrias de nuestro medio ya que no solo significó una innovación del método de entrega, sino que agrega la “promesa” de mayor eficiencia en la línea de tiempo del proyecto ya que de la mano de modelo EPC aparece el concepto de Fast-track.
Según este modelo, una firma EPC entrega un proyecto “llave en mano” a su dueño, el cual especifica solo los requerimientos generales del mismo. La firma EPC controla y gestiona el ciclo completo de ingeniería, adquisiciones y construcción. En algunos casos, la firma EPC participa en la etapa de diseño con recursos propios. En algunos otros, involucra a una cantidad importante de actores y especialistas tercerizados en línea con la complejidad del proyecto. La figura muestra las relaciones contractuales y de trabajo en este esquema y su complejidad es proporcional al número de actores (partes) involucradas y su función en el proyecto.
Por otro lado, el fast-track es una estrategia de planificación y control en la que la construcción comienza antes de que se complete la ingeniería con el propósito de acortar el tiempo de finalización. Con este objetivo, se divide el proyecto en “paquetes de contratación” por sistema y especialidad iniciando los procesos de adquisición y construcción en secuencia lógica pero además teniendo en cuenta las adquisiciones que son long-lead (plazo de entrega largo). Si se hace correctamente, puede ahorrar costos considerables tanto a la firma EPC como al dueño del proyecto, pero a un costo altísimo en términos de complejidad e incertidumbre. En la etapa de ingeniería se utiliza el concepto de ingeniería concurrente *(5). En la etapa de adquisiciones los procesos de calificación de proveedores y contratistas, invitaciones para cotizar (RFQ - request for quote), análisis y comparación de ofertas, emisión de órdenes de compra o firma de contratos, son múltiples. En la etapa de construcción los desafíos de coordinación, colaboración, comunicación y secuenciación de tareas son mayúsculos. El error más común, es embarcarse en un fast-track sin procesos y herramientas de control adecuados.
En los ’80 y ’90 también emerge, sobre todo en USA y Europa, la figura del Professional Construction Manager (PCM) como método de entrega alternativo al EPC y al DBB.
El rol principal del Construction Manager, su “quintaescencia”, el objeto de su profesión y la razón central por la que el dueño de un proyecto debería requerir sus servicios es, justamente, Project delivery.
Aparecen dos formas diferenciadas de servicio PCM: Agencia PCM y PCM a riesgo.
En ambos casos, tanto una agencia PCM como un PCM a riesgo son contratados en proyectos donde el dueño carece de las capacidades técnicas y la idoneidad para llevar adelante un proyecto de construcción. Sus servicios son básicamente organizar, planificar, construir y controlar el proyecto con el involucramiento de profesionales con entrenamiento formal en Construction Management. Subrayo la importancia de esto último ya que una empresa de ingeniería con muchos especialistas en variadas disciplinas, pero sin entrenamiento formal en PM & CM difícilmente pueda gestionar exitosamente proyectos complejos.
Ahora bien, ¿cuáles son las diferencias?
Agencia PCM:
Una agencia PCM se constituye básicamente en asesor del dueño del proyecto velando por sus intereses. Su rol es exclusivamente organizacional y centrado en los resultados. Una Agencia PCM es el representante del dueño ante todos los demás involucrados y mantiene una relación contractual con éste, proveyendo los recursos humanos, las herramientas y los procesos necesarios durante su ciclo de vida para planificar y controlar su ejecución, coordinando a todos los actores para el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Todos los demás involucrados, mantienen relaciones contractuales con el dueño del proyecto. Dependiendo de la complejidad del proyecto, el esquema de relaciones podría ser el siguiente.
El costo de los servicios de una Agencia PCM puede ser una suma fija, pero normalmente se pactan sobre un porcentaje del costo total del proyecto estimado sobre un CAPEX clase 2, con posibilidad de ajustarlo al finalizar el mismo sobre los costos definitivos.
Es práctica extendida que para proyectos medianos y pequeños los servicios de Agencia PCM varían entre el 5% y el 15% del costo total del proyecto mientras que en proyectos grandes se pacta entre un 3% y 5%.
PCM a riesgo:
Una firma PCM a riesgo mantiene un vínculo contractual con el dueño a cambio de un precio máximo garantizado.
Los contratos de precio máximo garantizado (GMP – Guarantied Maximun Price por sus siglas en ingles), a diferencia de lo pudiéramos pensar a priori, no tienen un presupuesto, sino que establecen el precio máximo que el dueño debe pagar; pero expliquémoslo mejor:
Es un contrato basado en costos y en USA se los llama “contratos de libro abierto”. La firma PCM a riesgo contrata la totalidad de los recursos de diseño y construcción, diseña, compra, planifica, coordina y ejecuta el proyecto a su entero riesgo incluyendo en esta “contabilidad abierta” todos los costos en los que incurre más su beneficio con tope en el precio máximo.
Los contratos GMP son atractivos para los clientes porque transfieren una cantidad significativa de riesgo a la firma PCM a riesgo, ofreciendo un precio limpio y fácilmente comprensible. Cualquier costo que exceda el número entregado al cliente será absorbido por la firma PCM a riesgo. Si hay sobrecostos o si surgen problemas, el cliente argumenta que el método GMP lo previene de efectuar algún pago adicional a menos que el origen de los mayores costos sean cambios ordenados él mismo.
¿Cuál es la diferencia entonces con el método tradicional llave en mano (ajuste alzado) del método DBB? ¡¡Justamente, precio máximo garantizado no es ajuste alzado!!
Con un contrato GMP, si un proyecto termina por debajo del GMP, el cliente aún obtiene los beneficios ya que paga por los costos reales que ya incluyen el beneficio de la firma PCM a riesgo, pudiendo utilizarse el ahorro producto de la buena gestión de la firma PCM a riesgo como incentivo. En un contrato DBB tradicional en cambio, si el costo del contratista fue menor, éste se queda con el ahorro (y sabemos que muchos ahorran en detrimento de calidad).
En proyectos pequeños, el contrato se puede diseñar de manera que el dueño y la firma PCM a riesgo lo compartan. En contratos medianos y grandes el dueño puede ofrecer a la firma PCM a riesgo un porcentaje de este ahorro que se suma al beneficio calculado dentro del precio máximo garantizado. Bien implementado, es un escenario donde todos ganan.
Entonces, ¿cuán complejos son los proyectos de construcción?
San Cristóbal, J. R et al (2018), presenta un minucioso análisis de los factores que determinan la complejidad de un proyecto de construcción y algunos modelos de complejidad. Los autores señalan al tamaño del proyecto y a las interdependencias e interrelaciones entre partes y actores (sistemas y subsistemas) como factores clave que influyen en la complejidad, entre otros.
La construcción es un sistema dinámico que cambia constantemente con el paso del tiempo influenciando y siendo influido por estas interrelaciones e interdependencias. Los autores señalan que tratar estáticamente a un sistema dinámico es un error y que las técnicas y herramientas tradicionales de gestión de proyectos, basadas en la suposición de que un conjunto de tareas puede ser discreto si se tiene información bien definida sobre tiempo, costo y recursos, son inadecuadas.
Plantean además que los enfoques tradicionales proporcionan a los directores de proyectos estimaciones que ignoran múltiples procesos de retroalimentación y relaciones no lineales, para concluir que:
“Los nuevos entornos complejos y dinámicos requieren que los jefes de proyecto repiensen la definición tradicional de proyecto y las formas de gestionarlo. Los gerentes de proyecto deben ser capaces de tomar decisiones en estos sistemas dinámicos pero inestables que cambian y evolucionan continuamente de forma aleatoria y son difíciles de predecir, muy diferentes de los sistemas lineales predecibles tradicionalmente estudiados”.
Palabras finales:
En sintonía con las soluciones adoptadas por otras industrias, la búsqueda de mayor eficiencia en la construcción fue abordada por muchos años desde la organización de la producción y la modificación o reingeniería de los procesos para hacer las actividades de diseño, ingeniería y construcción más eficaces.
Vimos que los cambios siempre fueron en el sentido de crear organizaciones más chicas, más planas, con los recursos estratégicos necesarios y apelando a tercerizar las actividades por fuera del “corazón” del negocio a especialistas.
Estos altos niveles de especialización fueron también la respuesta a la aceleración en los cambios tecnológicos y metodológicos y todo este proceso de cambio tuvo y tiene el mismo objetivo, entregar mayor valor por el dinero invertido. Ahora bien, estos cambios han agregado complejidad e incertidumbre a los proyectos de construcción, ya difíciles de gestionar de por sí. La multiplicación de actores y multiplicidad de vínculos a coordinar fue determinante en el incremento de la complejidad.
La eficiencia buscada a partir de organizaciones más ágiles y especializadas sumó partes a un sistema ya complejo. Los proyectos no solo tienen miles de actividades que coordinar sino en algunos casos cientos de actores agrupados en diferentes niveles de empresas contratistas, firmas especialistas, gremios, entes de inspección y aprobación, proveedores y diseñadores, que deben colaborar en el cumplimiento de los objetivos del proyecto. La realidad es que muchas veces, incluso con planificación detallada y sistemas de control fuertes, se transforma en un amontonamiento de actores que cuidan sus propios intereses y su rentabilidad.
La complejidad deberá ser abordada entonces con métodos de planificación y control adecuados para entornos complejos y dinámicos. ¿Alguien conoce alguno?
Arq. Claudio Antonelli
Referencias y notas:
Wood, H & Gidado, K. (2008). “Project Complexity in Construction”. COBRA 2008 - Construction and Building Research Conference of the Royal Institution of Chartered Surveyors.
San Cristóbal J. R, Carral L, Diaz E, Fraguela J A & Iglesias G. (2018), "Complexity and Project Management: A General Overview", Complexity, vol. 2018, Article ID 4891286, 10 pages. https://doi.org/10.1155/2018/4891286
*(1) Entiendo que las posibles diferencias entre la industria de la construcción en el Reino Unido y en la Argentina no invalidan el análisis. Más allá de los matices que pudiéramos encontrar entre uno y otro sector industrial, el estudio y sus conclusiones son aplicables a nuestro entorno.
*(2) Definimos a un proyecto de construcción como un sistema complejo. Para bucear un poco sobre la Teoría de Sistemas sugiero visiten: https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_sistemas
*(3) No hay que confundir el método de entrega con los distintos sistemas de contratación que, en la ley argentina están detallados en el código civil y comercial (CCCN) en el caso de obra privada, y en la ley N° 13064 en el caso de obra pública, a saber: Ajuste alzado, unidad de medida, coste y costas, llave en mano, ect.
*(4) Para grandes proyectos de infraestructura o proyectos internacionales (generación de energía, puentes, túneles, represas, etc.) utilizan los siguientes métodos de entrega que no cubriremos en este artículo: BOT (Build-Operate-Transfer), DBOM (Design-Build-Operate-Maintain), DOOT (Design-Own-Operate-Transfer).
*(5) Para ampliar el concepto de Ingeniería concurrente visiten: https://en.wikipedia.org/wiki/Concurrent_engineering
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