Análisis de riesgos en proyectos de construcción.

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La esencia de los negocios es la toma de riesgos, y la realidad de muchísimos emprendimientos, proyectos y desarrollos, independientemente a que sean osados o conservadores es la incertidumbre, ya que los resultados esperados nunca son seguros debido a innumerables factores asociados a la propia dinámica de los negocios. Las empresas llevan adelante proyectos por diversos motivos: para resolver un problema, satisfacer una necesidad, cumplir con un requisito legal o capitalizar una oportunidad alineada con su misión y objetivos comerciales, siempre bajo diferentes presiones y condicionantes.
Un denominador común de los proyectos llevados adelante (independientemente de las razones o la industria que se trate) es que, si logran sus objetivos y son reconocidos como “exitosos”, se debe a la habilidad de la empresa en gestionar efectivamente sus riesgos.
Pero la industria de la construcción no es cualquier industria ya que tiene características únicas que hacen mucho más compleja la gestión de riesgos. Enumeremos algunas de estas características.

• Multiplicidad de actores: sean estos dueños, profesionales, contratistas, sub-contratistas, especialistas y gremios; ejecutando tareas “interdependientes” donde cualquier error, bajo desempeño o negligencia, afecta directamente a los otros actores y al proyecto todo.
• Etapabilidad en “cascada”: con la potencialidad de afectar el desempeño del proyecto si errores o defectos que debieron solucionarse en una etapa fluyen sin ser notados a la siguiente. Como ejemplo, un defecto de diseño o ingeniería, que se identifica con posterioridad en etapas de adquisiciones o peor, durante la construcción, puesta en marcha o comisionado.
• Producto único e irrepetible: Nuestra industria hace lo opuesto a producir repetitivamente un producto. Estos otros tipos de producción pueden con cada serie solucionar fallas y defectos, perfeccionar el diseño y los procesos, disminuir riesgos de fallas, no conformidades, etc. En nuestra industria, cada producto (proyecto) es único, obligándonos a enfrentar a cada paso problemas diferentes.
• Procesos móviles y producto fijo: Los procesos de producción y los recursos se agrupan y mueven alrededor del producto (nuestra obra) en un lugar físico determinado y a merced de factores que no podemos controlar, como el clima. Sumado a esto, la disponibilidad de estos recursos (personal, materiales, máquinas y equipos) impone mayor incertidumbre en proyectos llevados adelante en geografías y climas poco amigables, lugares remotos o con accesibilidad limitada según la época del año.
• Logística compleja: la logística para hacerse a tiempo de algunos materiales y equipos con plazos de entrega largos (long-lead) podría imponer incertidumbre adicional a algunas tareas (transformadores, celdas de MT, etc)

Podríamos enumerar algunas otras características que hacen a la industria de la construcción una de las más complejas de gestionar en términos de riesgos, pero lo central aquí es entender que cada condición que impone “incertidumbre” a nuestro proyecto, es un riesgo.

Antes de seguir, veamos qué proyectos requieren análisis y gestión de riesgos?

En general, los proyectos de I&D (investigación y desarrollo), proyectos donde se aplican nuevas tecnologías o innovaciones tecnológicas, proyectos que requieren la inversión de mucho capital, proyectos que interrumpen ingresos o “cash in-flows” que son cruciales, proyectos con alto impacto en el entorno en que se emplazan, proyectos llevados adelante en marcos regulatorios muy estrictos, proyectos de alto impacto político o económico, proyectos cuyo éxito depende del aprovechamiento de una ventana de oportunidad y obviamente, proyectos en los que nuestra organización no tiene experiencia previa.

Ahora hablemos de riesgo, y para eso seleccioné dos definiciones.

• un riesgo es una “condición o un evento incierto que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto” (PMI, Practice Standard for Project Risk Management)

• un riesgo ocurre cuando “emerge una condición de resultado incierto con la capacidad de afectar negativamente uno a más objetivos del proyecto“ (Hans J. Thamhain, Management of Technology, Managing effectively in technology-intensive organizatios, Wiley & Sons, 2005)

Cualquiera sea la definición que usemos, lo fundamental es tener en claro de que hablamos cuando hablamos de riesgos en proyectos de construcción, entendiendo que nos referimos a sus dos dimensiones: la incertidumbre y sus efectos.

Algunos de los ejemplos más claros (podríamos enumerar muchos más) de condiciones que agregan “incertidumbre” a nuestros proyectos son:

• Desconocer con precisión la duración o el costo de una tarea (si es crítica, tanto peor)
• Planificación poco detallada, con fecha de terminación irreal
• Ingeniería básica o incompleta que libra muchos detalles a resolver en obra
• Planos y especificaciones inconsistentes
• Contratos muy laxos o por el contrario muy restrictivos
• No poder prever clima benigno o que algún “acto de Dios” nos azote sin piedad
• La falta de compromiso de un proveedor para asegurar una fecha de entrega
• La posibilidad de huelgas de algún gremio importante
• Un contexto inflacionario (que podría imponer además problemas de abastecimiento)
• Dirección de obra ineficiente que podría producir rechazo de tareas y retrabajos
• Contratistas o subcontratistas inexpertos
• Contratistas o subcontratistas con personal inexperto
• Mala planificación que ocasiona aglomeración/superposición de gremios (crowded conditions)
• Coordinación deficiente, inexperta o inadecuada para el tipo de proyecto
• Burocracia (demoras en inspecciones, permisos, aprobaciones)

Identificar estas “incertidumbres” es parte de la tarea. Luego, resta analizar sus “efectos” sobre los objetivos primarios de tiempo, costo y calidad (yo agregaría alcance) para poder al menos adentrarnos en lo que el standard de Gestión de Riesgos nos plantea como “ANALISIS CUALITATIVO DE RIESGOS”. Sobre análisis cuantitativo de riesgos hablaremos en otra nota.

Todo riesgo tiene dos dimensiones, la incertidumbre y sus posibles efectos si éste llega a materializarse, y cuando lo analizamos en contexto, evaluamos su probabilidad e impacto.

Entonces, cual es el objetivo de la Gestión de Riesgos?

“El objetivo de la gestión de riesgos es incrementar la probabilidad e impacto de eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de eventos negativos, enfocándose en la identificación y priorización de riesgos en forma anticipada a su ocurrencia, proveyendo información orientada a la toma de decisiones”.

Cuáles son los factores fundamentales de éxito en la gestión de riesgos?

1. La Gestión de Riesgos debe ser reconocida como una disciplina que agrega valor a los proyectos y entrega potencialmente mayor retorno sobre la inversión realizada.
2. Todos los miembros del equipo de proyecto deben aceptar su responsabilidad individual en la tareas de análisis y gestión de riesgos.
3. Todos los miembros del equipo de proyecto deben involucrarse con los procesos de Gestión de Riesgos en forma pro-activa y colaborativa facilitando la toma de decisiones.
4. La gestión de Riesgos requiere el compromiso de Gerentes y directores ya que algunas respuestas a los riesgos del proyecto necesitan aprobación de niveles superiores al Construction Manager.
5. Las actividades, recursos, herramientas y horas consumidas en Gestión de Riesgos deben ser consistentes con el valor del proyecto gestionado, escalando su “costo” con el valor potencial que agregue al proyecto y a la organización (tangible / intangible).
6. Los procesos de Gestión de Riesgos deben integrarse con otros procesos y áreas de conocimiento como gestión de tiempo, gestión de costos, gestión de recursos y gestión de alcance.

Identificar, evaluar, responder y controlar.

En una simplificación del proceso de gestión de riesgos, podríamos describirlo como un círculo virtuoso y continuo de cuatro etapas en donde: Identificamos los riesgos, los evaluamos, elaboramos un plan de respuestas y controlamos si los riesgos identificados se materializaron o no, si la evaluación fue correcta y si la respuesta planificada es (o fue) adecuada. En esta última etapa, decidimos si el riesgo todavía está activo (latente) o si se extinguió y podemos cerrarlo.

IDENTIFICAR

Las características fundamentales de esta etapa son:

• Temprana: La identificación de los riesgos debe hacerse en forma “anticipada”, ya que de nada sirve descubrir que nuestro proyecto ha sido afectado por un riesgo que no supimos identificar de antemano.
• Iterativa y permanente: No todos los riesgos pueden ser identificados al comienzo del proyecto, por eso es fundamental que este proceso sea “repetitivo” a lo largo de su ciclo de vida. Para esto es sano que el “plan de gestión de riesgos” (que abordaremos en otra nota), establezca la frecuencia del ejercicio de IDENTIFICACION. 
• Amplia: Es necesario anticipar riesgos de todo tipo (de gestión, técnicos, externos, comerciales, etc.) de manera de poder identificar la mayor cantidad de “incertidumbres” posible que pudieran impactar.
• Múltiples perspectivas: Debido a la amplitud descripta en el punto anterior, es necesario el involucramiento de todos los actores del proyecto cada uno aportando desde su área especifica de conocimiento y su función dentro del equipo de proyecto.
• Referida a objetivos específicos: Establecer claramente cuales son los objetivos afectados en caso de que el riesgo se materialice (costo, tiempo, calidad, alcance). 
• Descripción detallada: La descripción del riesgo identificado debe ser clara, objetiva y sin ambigüedades. La fórmula ideal sería: Causa, (Debido a que ……); Riesgo / Oportunidad, (Existe el riesgo / oportunidad …); Efecto, (Que podría resultar en ….).

La siguiente imagen de una parte de un registro de riesgos aclara este último punto.

Para la etapa de IDENTIFICACION existen técnicas especificas que abordaremos en otro momento, pero si quieren investigar, además de leer el standard del PMI, busquen información sobre brainstorming, diagramas de Isikawa, FMEA (Failure Mode and Effect Analisys) y lecciones aprendidas.

EVALUAR

En esta etapa (recuerden que solo estamos abordando “Análisis cualitativo de Riesgos”), el objetivo es crear un listado de riesgos con una ponderación educada (y hasta cierto punto subjetiva) de sus “efectos”, (negativos si es un riesgo, o positivos si se trata de una oportunidad). Esto, se completa en otra parte del registro de riesgos y se basa en una “matriz de probabilidad e impacto” como la que se ve a continuación.

Una vez finalizada esta evaluación, se completa el registro de riesgos con la ponderación realizada en base a la probabilidad e impactos estimados. Si el riesgo identificado tiene baja probabilidad y bajo impacto, será ponderado como "bajo". Por el contrario, si la probabilidad es media pero el impacto es "muy alto", será un riesgo "alto", según indican los colores de la matriz.

RESPONDER

El Plan de Gestión de Riesgos deberá también incluir una sección dedicada al "Plan de respuestas".

Algunos riesgos se pueden "evitar". Si no es posible "evitarlo" el sentido común (y el standard) nos dice que lo tenemos que "mitigar" y si no podemos mitigarlo lo tendremos que "transferir" (normalmente con un seguro o caución). Si ninguna de las opciones anteriores es factible, lo tendremos que "aceptar" y adecuar nuestro plan a su impacto. Una vez finalizado el diseño de las respuestas, podremos completar la última parte de nuestro registro de riesgos, indicando el tipo de acción, su descripción, el responsable de llevarla a cabo y quien es el dueño del riesgo.

CONTROLAR

El Plan de Gestión de riesgos deberá también tener una sección dedicada al "Plan de Monitoreo y Control de riesgos". El objetivo de éste es controlar los riesgos identificados y la efectividad del plan de respuestas diseñado, controlar si existen riesgos residuales derivados de los ya identificados y controlar los tiempos de respuesta. Para esto se deberán establecer "auditorías" periódicas que podrían o no coincidir con las reuniones establecidas para identificar y evaluar riesgos. Mi concejo es que se realicen reuniones mensuales para cumplir con todos los objetivos, identificar, evaluar, responder y controlar, actualizando y dando a conocer a todo el equipo la última versión del registro de riesgos.

Para finalizar, les dejo un ejemplo del diagrama de flujo de un procedimiento de Gestión de Riesgos.

Arq. Claudio Antonelli.