Dirigir y controlar… en la complejidad

 

Photo by Louis Lo on Unsplash

El 15 de mayo de 2018 se publicó en el boletín oficial de la República Argentina la resolución N° 1254 del Ministerio de Educación. La noticia es vieja y me disculpo por eso, pero recuerdo que tal resolución despertó mucha polémica porque establecía un nuevo régimen de incumbencias profesionales para 37 carreras dentro de las cuales se incluyeron todas las vinculadas con la industria de la construcción: Arquitecto e Ingenieros (civil, mecánico, electromecánico, electricista, industrial y electrónico).

La polémica entre los colegios profesionales y las autoridades giraba en torno a un “recorte” de incumbencias y por lo tanto de contenidos de grado, que obligaría a los futuros graduados a realizar estudios de post-grado para cerrar la brecha entre lo que la profesión demanda y el título otorga. Más allá de la polémica -que no estoy seguro se haya saldado-, recuerdo que en su momento me tomé el trabajo de buscar la resolución y descargar los anexos de cada una de las carreras relacionadas con nuestra industria. En todas esta nuevas y “mutiladas” descripciones, se mantenían como actividades profesionales “dirigir y controlar tareas”, dentro de cada campo específico, obviamente.

Todas las carreras profesionales vinculadas a la industria de la construcción incluyen contenidos y capacitan profesionales para proyectar, dirigir y controlar obras dentro de su saber especifico, de eso no hay dudas. La reflexión aquí debería girar en torno a si los contenidos son completos y adecuados a la realidad de la industria, preguntándonos también por qué, a pesar de contar con tantas profesiones competentes en estos procesos, la industria de la construcción sigue siendo tan ineficiente.

Podríamos citar varios estudios que abordan el problema de la ineficiencia de la industria de la construcción, muchos de los cuales son de Estados Unidos o países europeos. En cualquier caso, resulta más o menos constante que más del 90% de los proyectos de construcción superan el presupuesto aprobado y aproximadamente el 70% de ellos sufre retrasos importantes, citándose como causas principales:

• Gestión de riesgos inadecuada
• Planificación pobre, poco detallada o irreal
• Comunicación deficiente
• Baja productividad
• Controles inadecuados o insuficientes
• Especificaciones inconsistentes o incompletas
• Mala gestión de cambios

En Argentina la realidad de la industria es similar. Baja productividad, presupuestos dinamitados y plazos de obra que se expanden en algunos casos a mas del doble del tiempo estimado. Sería aquí importante abordar tres temas que entiendo están vinculados entre sí y también a las razones de tan bajo desempeño:

a- los cambios sufridos por la industria en términos de complejidad

b- las herramientas de gestión utilizadas

c- el perfil de los Project Managers y Construction Managers

Complejidad en proyectos de construcción.

Según Wikipedia, “Complejidad es la cualidad de lo que está compuesto de diversos elementos interrelacionados”.

Aunque podemos inferir que la interrelación de sistemas, actores, procesos, etc; tiene mucho que ver con la complejidad de nuestra industria, esta definición no nos ayuda a entender que implica realmente complejidad en un proyecto por lo que, para acercamos hacia un entendimiento de este tema, debemos analizar cuáles son las dimensiones de esa complejidad, descartando de antemano la presunción de que el tamaño del proyecto o su duración tienen algo que ver en esto.

Para explicarlo mejor, pensemos en un proyecto de muy corta duración como una Parada de Planta (plant shutdown). En estos proyectos, la producción se detiene por un período de 2 a 3 semanas para ejecutar tareas que incluyen modificaciones, mejoras, ampliaciones y mantenimiento. Son proyectos muy complejos, dinámicos e intensos, que involucran:

• múltiples áreas y procesos

• múltiples sistemas (estructuras, potencia, equipos y mecanismos, piping, controles y datos)

• múltiples “hitos rígidos” atados a una fecha límite agresiva y fija

• múltiples subcontratistas / especialistas

• múltiples interesados (stakeholders) dentro de la organización

• múltiples desafíos, riesgos y oportunidades (técnicos, de gestión, organizacionales, comerciales)

En el mismo sentido, un proyecto de mayor duración y con fuerte inversión de capital podría ser menos complejo que un plant shutdown de 15 días, como por ejemplo la construcción de un Centro de Distribución, que no deja de ser (sin desmerecer su complejidad) un gran edificio vacío.

Aunque no existe una definición ampliamente aceptada sobre que es o implica la complejidad de un proyecto de construcción, es posible encontrar en trabajos como los de Wood & Gidado, (2008) o Wood & Ashton (2010) distintas visiones y evidencia para caracterizar al proceso constructivo como un sistema complejo. De hecho, hay muchísima mas literatura sobre modelos de evaluación de la complejidad de proyectos de la que humildemente me atrevo a mencionar en esta nota. (*1)

No obstante esto, me gustaría presentar de Hass (2009), un modelo que proporciona un marco para diagnosticar los elementos de complejidad que existen en un proyecto en particular para que el equipo de gestión pueda tomar las decisiones adecuadas en relación con esa complejidad.

En el modelo de Kathleen Hass, hay una serie de dimensiones de complejidad agrupadas en tres categorías (ver Tabla 1). Para utilizar el modelo, simplemente hay que sombrear los cuadros que mejor describen el proyecto en estudio y aplicar la fórmula de complejidad descripta en la Tabla 2. No es necesario que todas las condiciones descriptas en el modelo estén presentes. Para ilustrarlo mejor, en la Tabla 1 están sombreadas las condiciones de un hipotético shutdown de planta de 3 semanas que caracterizamos anteriormente como "complejo" pero en forma intuitiva. 

Tabla 1: DIMENSIONES DE LA COMPLEJIDAD. Kathleen Hass, PMP (traducido por el autor).

Tabla 2: EVALUACIÓN DE LA COMPLEJIDAD.

Vemos aquí que aunque la categorización no resulta sencilla, el modelo nos entrega un punto de partida para discutir "cuan complejo" es nuestro proyecto y nos ayuda a entender en que dimensiones se concentra esa complejidad, permitiéndonos analizar y discutir que requerimientos y características deberían tener tanto los miembros del Project Team como los procesos de gestión, en particular el de "Control y seguimiento".

Y nosotros seguimos pensando solo en cronogramas y presupuestos…

A pesar de lo expuesto, existe todavía un consenso extendido que considera al proceso constructivo como ordenado (u ordenable), lineal (primero esto después aquello) y que puede simplemente dividirse en contratos, desagregarse en actividades y organizarse fragmentándolo en paquetes de contratación como si la estrategia de los matemáticos de “dividir un problema en problemas menores, solucionar cada uno por separado y combinar las soluciones” fuera aplicable en proyectos de construcción. Es una forma de abordar la complejidad, sin dudas; pero es insuficiente y pierde de vista aspectos que pueden derivar rápidamente en mayor incertidumbre.

Quizá es esto lo que lleva a muchos profesionales a pensar que los proyectos son “predecibles” y por lo tanto abarcables con las técnicas y herramientas de gestión mas tradicionales en la industria y que han estado en uso por más de 100 años(*3) .

Esta presunción, y no entender a la construcción como un sistema complejo es justamente la que podría estar causando desempeños tan magros en términos de costos, tiempo y calidad así que, a las causas de ineficiencia listadas más arriba, me permito agregar:

• incapacidad para comprender la construcción como un sistema complejo.
• incapacidad para analizar el nivel y dimensiones de complejidad de un proyecto
• utilización de herramientas inadecuadas para proyectos complejos

A estas alturas y como mínimo, aceptemos que para proyectos complejos, riesgosos y que involucran múltiples sistemas / actores, las herramientas y técnicas tradicionales no son suficientes. Incluso los perfiles profesionales del mercado local tampoco son los adecuados y aunque en los últimos 20 años se ha desarrollado y extendido ampliamente la disciplina de Dirección de Proyectos, sea con estándares del PMI o del IPMA, existiendo una amplia oferta de cursos y estudios de post-grado en Dirección de Proyectos; la realidad es que la mayoría de los Directores de Proyectos y sus equipos, difícilmente emerjan exitosos al lidiar con proyectos complejos utilizando métodos y herramientas clásicos de gestión. 

Williams (2002), lo explica yendo incluso mas allá cuando expone la necesidad de encontrar nuevas técnicas, herramientas y métodos para lidiar con la creciente complejidad de los proyectos.  

"... estamos diciendo que las técnicas clásicas de gestión son inadecuadas para abordar este tipo de proyectos. ¿Por qué? Bien, consideremos cómo funcionan los métodos clásicos de gestión de proyectos. Fueron desarrollados para hacer frente a grandes proyectos, aquellos con una gran número de elementos estructurales, desglosándolos jerárquicamente en subelementos que se pueden gestionar (por ejemplo, por alcance, como en la WBS, o en tiempo, como en PERT / CPM, etc.). Pero tales métodos:

● "solo puede lidiar con ciertos tipos de interacción bien definidos" (un PERT puede representar fácilmente una relación final-inicio, pero no es tan útil para representar interacciones recíprocas entre actividades)

● "no se amplían fácilmente para incluir la incertidumbre" (a no ser que contemos con un software sofisticado como el "Primavera Risk Analysis" que dista de ser una herramienta clásica además de ser muy costosa)

● "no tienen en cuenta los efectos sistémicos y holísticos" (en un sistema complejo el todo es mas que la suma de las partes)

Con todo lo dicho, cierro afirmando que nada es peor que una visión equivocada o un diagnostico incompleto, ya que previene que tomemos las medidas adecuadas para cambiar la el estado de cosas. 

Nuestra industria es compleja y las herramientas y métodos clásicos de gestión en algunos casos son insuficientes. Entenderlo, es un requisito básico para poder cambiar la realidad y avanzar en el aprendizaje e implementación de técnicas y herramientas mas adecuadas para la gestión de proyectos complejos.

Arq. Claudio Antonelli

Referencias y notas del autor:

Hass, K (2009). Managing Complex Projects: A New Model. Vienna, VA: Management Concepts.

Williams, T (2002), Modelling Complex Projects. West Sussex, UK: John Wiley and Sons, Ltd .p. 62

Wood, Hannah & Gidado, Kassim. (2008). Project Complexity in Construction. COBRA 2008 - Construction and Building Research Conference of the Royal Institution of Chartered Surveyors.

Wood, H., & Ashton, P. (2010). The factors of project complexity. In 18th CIB World Building Congress (pp. 69-80). CIB. http://cibworld.xs4all.nl/dl/publications/tg62_pub353.pdf

(*1) Para los que deseen investigar más, recomiendo los siguientes links a la web de “PROJECTTIMES – Recursos para Project managers”:
Parte I: https://www.projecttimes.com/articles/introducing-the-new-project-complexity-model-part-i.html
Parte II: https://www.projecttimes.com/articles/introducing-the-new-project-complexity-model-part-ii.html
Parte III: https://www.projecttimes.com/articles/introducing-the-new-project-complexity-model-part-iii.html

(*2) de Tabla 1: PM: Project Management; BA: Business Analysis; SE: System Engineering; QA: Quality Assurance; QC: Quality Control

(*3) el diagrama de “Gantt” lo inventó el ingeniero Polaco Karol Adamiecki en 1890, 15 años más tarde lo implementó el ingeniero Americano Henry Gantt y lo hizo conocido.